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    統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該如何革新、網(wǎng)絡(luò)崛起之后，全景社會進(jìn)入共景社會，信息公開化程度大大增強(qiáng)，所呈現(xiàn)的是一種圍觀結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)者在信息資源的把控方面失去了原來的優(yōu)勢，被領(lǐng)導(dǎo)者多元化的認(rèn)識、多元化的存在、多元化的意識開始挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威。這好比是一場新的博弈。作為領(lǐng)導(dǎo)者，如何去“較量”，這需要全新的領(lǐng)導(dǎo)力模式。

其實(shí)，在這樣的時(shí)代浪潮下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該因勢而謀。尤其對職場的中堅(jiān)力量80、90后來說，他們更為關(guān)注個(gè)人目標(biāo)，對組織不再是簡單的依附和絕對服從，在招聘的時(shí)候，應(yīng)該把員工的個(gè)人職業(yè)生涯納入考慮范圍。換個(gè)思維，不是從組織的角度考慮，而是從人才的角度來思考，這叫“人力資本至上”!我們發(fā)現(xiàn)，很多知名的企業(yè)家已經(jīng)在順勢而為。比如海爾，張瑞敏倡導(dǎo)的人單合一，企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度、員工自主經(jīng)營;再如華為，任正非最近提出的“放棄中央集權(quán)式管理，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”;還有，小米公司的合伙人組織，扁平化管理等，其實(shí)都是互聯(lián)網(wǎng)的組織管理思維，實(shí)現(xiàn)的是從他管理到自管理。